Czyli błędy kierowników wynikające lęku
Manager to też człowiek! (choć niektórym pracownikom często ciężko w to uwierzyć). Tak jak każdy, tak i osoba zarządzająca zespołem, przeżywa różnorodne emocje – w tym lęk. Niektóre obawy przeżywane przez managerów są konstruktywne – prowadzą do planowania działań, które mają na celu zapobiec sytuacjom kryzysowym. Bywa jednak i tak, że obawy managera wpływają negatywnie na jego zespół hamując działania, prowadząc do nadmiernego stresu w zespole lub do zmniejszenia efektywności. Jakie niekonstruktywne obawy najczęściej towarzyszom pracy managerów?
Obawa przed byciem nielubianym managerem
Każdy świeżo upieczony kierownik marzy o tym, by jego zespół był efektywny w pracy, stabilny, przynosił zysk firmie, a jednocześnie by ludzie byli zadowoleni z pracy. Im gorszego sam miał przełożonego, tym większe szanse na to, że będzie chciał być lubianym i cenionym a nie znienawidzonym przełożonym. Efektem lęku przed byciem nielubianym kierownikiem jest:
- redukcja negatywnych informacji zwrotnych do pracowników („bo się obrażą”) – w efekcie pracownik nie ma możliwości poprawiać swojej jakości pracy, nie wie bowiem, że coś jest nie tak
- zbytnia przyjacielskość – takie zachowanie może prowadzić do utraty szacunku w oczach pracowników i ignorowania jego poleceń
- przymykanie oka na błędy („bo będzie mu przykro”) – w efekcie pracownik zarówno nie może poprawiać błędów, bo ich nie widzi jak i – jeśli widzi – uczy się, że wolno mu „odwalać fuszerkę”
Obawa przed tym, że pracownik nie poradzi sobie z zadaniem
Ten lęk pojawia się najczęściej u perfekcjonistów i wiąże się z brakiem zaufania zarówno do pracowników („ja to zrobię lepiej”) jak i do samego siebie („jestem nie dość dobry by wszystkiego dopilnować”). Efektem tego może być:
- odbarczanie pracowników i samodzielne realizowanie zadań (co prowadzi do frustracji pracowników, a w końcu wyucza ich, że można nic nie robić, bo kierownik to załatwi).
- nadmierna kontrola pracownika na każdym etapie realizacji zadania (w efekcie pracownik zamiast poczucia wsparcia ma poczucie inwigilacji i braku zaufania, co przekłada się na kiepską atmosferę pracy).
- budowanie dodatkowej struktury, która ma wspierać pracownika w realizacji zadań (system wzajemnych powiązań i procedur), które prowadzą do chaosu i nadmiernej biurokracji – w efekcie nikt do końca nie wie co ma robić i zadanie zostaje wykonane źle, co potwierdza kierownika w poczuciu, że jednak się nie mylił i jego obawy były słuszne
Obawa przed utratą zespołu
Rotacja – zwłaszcza w czasach, w których trudno o specjalistę, jest rzeczywiście generującym koszty problemem. Manager który ma w zespole ciągłą rotację staje się dla firmy kosztogenny i sugeruje brak umiejętności prawidłowego zarządzania zespołem. Efektem lęku przez nadmierną rotacją jest:
- przeinwestowywanie w pracowników – szkolenia, imprezy integracyjne, podwyżki na każde żądanie, sowite premie – jeśli nie sankcjonują tego wyniki zespołu owocują postawą roszczeniową u pracowników, którzy dodatkowo budują w sobie poczucia bycia świetnymi specjalistami (w przeciwnym razie firma tak by w nich nie inwestowała). Takie poczucie może zaś doprowadzić do aktywniejszego działania na rynku pracy
- nadmierna kontrola pracowników – w aspekcie tego co robią w ciągu dnia, z kim się kontaktują, o czym rozmawiają – to prowadzi zaś do frustracji pracowników
- niedoinwestowanie zespołu – „poco mam ich szkolić, skoro i tak się szybko zwolnią” – tego typu myślenie, nawet jeśli wynika z poprzednich doświadczeń, owocuje popychaniem pracowników w ramiona head-huntera. Pracownicy czują się niedowartościowani, niedocenieni a ich przyszłość jawi się mgliście i bezcelowo. Nawet jeśli w zespole managera istnieje historia rotacji nic nie stoi na przeszkodzie, by zbadać potrzeby pracowników i opracować plan zmian które pozwolą ją zmniejszyć (jeśli zaś działań takich nie da się przeprowadzić, pozostaje dbanie o atmosferę zespołu i pogodzenie się ze specyfiką zespołu).
fot.:Joonas Lampinen/SXC.hu
